Agile HR: un nou model de competențe și de lucru pentru HR

Din 1996, când Dave Ulrich a revoluționat modelul de competențe pentru oamenii de HR, nu s-au schimbat multe în ceea ce privește modul în care echipa de HR se organizează, funcționează și colaborează cu restul organizației. În acest articol, vom prezenta modelul de competențe și de lucru Agile pentru HR și vom argumenta de ce acesta este mai potrivit pentru a asigura atât succesul, cât și vizibilitatea necesară echipei de HR. În modelul agil, HR-ul nu mai e de mult doar partener cu business-ul, ci driver de strategie și generator de valoare măsurabilă în indicatori de business.

Recapitulare: modelul de competențe propus de Ulrich

Înainte de modelul lui Urlich, HR-ul era Biroul personal 😊, cu un rol exclusiv funcțional și administrativ. Datorită acestui adevărat guru al HR-ului, experții de resurse umane și managerii de HR și-au reformulat rolul spre o componentă mult mai strategică, ceea ce le-a permis să fie recunoscuți ca adevărați parteneri ai business-ului.

Această transformare a dus la schimbări esențiale ale profesiei, deși, din păcate, nu a făcut nimic (ba dimpotrivă 👀) pentru evoluția denumirii: de la Resurse Umane la altceva, orientat pe om ca valoare și nu om ca resursă (implicit mecanică și de înlocuit).

OK, să rămânem la multele părți bune ale modelului:

• tranziția de la un rol funcțional la unul strategic;
• colaborarea strânsă cu business-ul: devenind partener cu acesta, HR-ul este încurajat să colaboreze umăr la umăr pentru atingerea obiectivelor operaționale și strategice ale afacerii;
• dezvoltarea de competențe noi: gândire strategică, managementul schimbării, business acumen pentru a ține pasul cu provocările;
• impact mai vizibil și consistent în organizație, ca urmare a concentrării asupra optimizării fluxurilor de valoare.

De la Ulrich încoace, cel puțin la nivel de organizații mare, am regăsit aproape neschimbat modul de organizare în : Centre de excelență, HR Front Office și HR Back Office, cu patru mari roluri esențiale pentru business:

• Partener de business (HR Business Partner) care lucrează direct cu liderii pentru a alinia strategia și activitățile de HR strategiei întregii organizații. Trebuie să gestioneze managementul talentelor, managementul performanței, să înțeleagă mediul extern și competiția și să se asigure că organizația are la dispoziție talentele și capabilitățile necesare pentru execuția strategiei;
• Expert (recrutor, expert compensații & beneficii, relații cu angajații, L&D, training, etc)
• Agent de schimbare care susține organizația să navigheze perioade importante, proiectează și implementează programe care schimbă mentalități și comportamente;
• Promotor al intereselor angajaților (Employee Champion) care creează un mediu pozitiv de lucru, urmărește satisfacția și well-being-ul, dezvoltă o cultură a încrederii și incluziunii.

Drept e că, din perspectiva rolului formal, le întâlnim mai des primele două, celelalte fiind la nivelul de nice-to-have sau, mai degrabă, sub formă de proiecte derulate tot de HRBP sau expert.

Mai stă în picioare modelul lui Ulrich, în special cel al partenerului de business?

Să ne uităm în jur: față de anii 80 (provocatori, totuși mult mai predictibili), evoluăm într-un mediu intern și extern aproape impredictibil: schimbări geo-politice (unele la câțiva kilometri de granițele noastre) cu riscuri greu de gestionat; modele de lucru hibrid; prevalența a chiar 4 generații în aceeași organizație, cu milenialii care devin majoritatea. Nu mai spunem de avansul tehnologic uriaș doar de la finalul anului 2022, de când modelele tip Large language models amenință să înlocuiască o bună parte din activitățile creative sau repetitive pentru mai multe roluri, inclusiv cel al oamenilor de HR. Devine aproape dificil să monitorizezi performanța și să identifici talente, iar linia om-tehnologie începe a se disipa.

HR-ul are un rol esențial aici, căci trebuie să contribuie ca navigator sau ghid al organizației, ceea ce duce la o creștere a nevoii de adaptare și responsabilitate a funcțiunii de resurse umane.

Un articol foarte documentat (McKinsey, 2022) bazat pe peste 100 de interviuri cu lideri seniori, prevede noi modele de competențe și comportament pentru HR:

1. Adopția principiilor agile pentru a susține prioritizarea de resurse și proiecte de HR, plus o realocare rapidă a acestora, la nevoie, ca răspuns imediat la priorități schimbătoare;
2. Optimizarea parcursului sau a experienței angajaților (EX), pentru a câștiga competiția, fără sfârșit, pentru atragerea de talente și/sau pentru retenția acestora;
3. Susținerea liderilor din business pentru a putea lua decizii orientate spre oameni, pentru reducerea complexității activității operaționale și creșterea autonomiei echipelor;
4. Oferirea de soluții și servicii HR personalizate, potrivite unor provocări individualizate;
5. Oferirea de servicii sau produse HR-as-a-service, create ca urmare a unor nevoi specifice de business, în cadrul unor echipe cros-funcționale, conduse de HR;
6. Evoluția de la excelență operațională (focus pe proces) la excelența analizei datelor (ceea ce implică luarea de decizii inclusiv cu ajutorul inteligenței artificiale);
7. Folosirea inteligentă a tehnologiei, pentru automatizarea soluțiilor de HR.

Modelul Agile pentru HR

Modelul lui Ulrich nu dispare, ci evoluează într-unul în care partenerii de business (HRBP) își dezvoltă competențe funcționale și preiau mult din activitățile de execuție ale Centrelor de Excelență. Acestea rămân cu o amploare mult redusă, au o dimensiune puternic digitalizată și sunt formate din echipe mixte de experți și HRBP pe domenii de interes (poate asemănătoare modelului Chapter-elor din organizațiile agile).

În modelul Agile pentru HR, avem deja mai puțini parteneri de business (HRBP), care au un rol strategic și de consiliere a managementului, în timp ce experții din Centrele de Excelență au preocupări de tipul analizei de date, planificarea strategică a forței de muncă sau diversitatea și incluziunea. Aceste resurse, eliberate de sarcini repetitive operaționale, au capacitatea de a se implica în proiecte cross-funcționale. Atunci cînd volumul de activitate crește rapid sau apar discontinuități în lanțul de creare a valorii, practicile agile de prioritizare și planificare se dovedesc foarte utile.

Cea mai importantă transformare este, însă, la nivel de mentalitate. Un HR agil se uită, conștient, la esența mentalității agile, derivate din Manifestul Agile, și identifică principii și practici pentru instituționalizarea acestei mentalități în organizația sa. Spunem instituționalizare deoarece rolul HR-ul agil este să asigure condițiile optime pentru manifestarea acestor comportamente agile, prin adaptarea sau chiar înlocuirea proceselor esențiale care implică oamenii: recrutare, onboarding, managementul performanței, dezvoltare talente, L&D. Dacă oamenii vor avea asigurat un spațiu sigur pentru a da feedback, cu siguranță o vor face, fără să fie nevoie de programe de training sau o aplicație de feedback sofisticată.

Crezi că modelul de Agile HR nu ți se aplică? Noi am contribuit direct la realizarea studiilor de caz pentru competența Dezvoltarea și actualizarea competențelor de HR, din cadrul Modelului de Competență în Resurse Umane 2023, realizat de HR Club, asociația profesioniștilor de resurse umane din România.