Din 1996, când Dave Ulrich a revoluționat modelul de competențe pentru oamenii de HR, nu s-au schimbat multe în ceea ce privește modul în care echipa de HR se organizează, funcționează și colaborează cu restul organizației. În acest articol, vom prezenta modelul de competențe și de lucru Agile pentru HR și vom argumenta de ce acesta este mai potrivit pentru a asigura atât succesul, cât și vizibilitatea necesară echipei de HR. În modelul agil, HR-ul nu mai e de mult doar partener cu business-ul, ci driver de strategie și generator de valoare măsurabilă în indicatori de business.
Înainte de modelul lui Urlich, HR-ul era Biroul personal 😊, cu un rol exclusiv funcțional și administrativ. Datorită acestui adevărat guru al HR-ului, experții de resurse umane și managerii de HR și-au reformulat rolul spre o componentă mult mai strategică, ceea ce le-a permis să fie recunoscuți ca adevărați parteneri ai business-ului.
Această transformare a dus la schimbări esențiale ale profesiei, deși, din păcate, nu a făcut nimic (ba dimpotrivă 👀) pentru evoluția denumirii: de la Resurse Umane la altceva, orientat pe om ca valoare și nu om ca resursă (implicit mecanică și de înlocuit).
OK, să rămânem la multele părți bune ale modelului:
De la Ulrich încoace, cel puțin la nivel de organizații mare, am regăsit aproape neschimbat modul de organizare în : Centre de excelență, HR Front Office și HR Back Office, cu patru mari roluri esențiale pentru business:
Drept e că, din perspectiva rolului formal, le întâlnim mai des primele două, celelalte fiind la nivelul de nice-to-have sau, mai degrabă, sub formă de proiecte derulate tot de HRBP sau expert.
Să ne uităm în jur: față de anii 80 (provocatori, totuși mult mai predictibili), evoluăm într-un mediu intern și extern aproape impredictibil: schimbări geo-politice (unele la câțiva kilometri de granițele noastre) cu riscuri greu de gestionat; modele de lucru hibrid; prevalența a chiar 4 generații în aceeași organizație, cu milenialii care devin majoritatea. Nu mai spunem de avansul tehnologic uriaș doar de la finalul anului 2022, de când modelele tip Large language models amenință să înlocuiască o bună parte din activitățile creative sau repetitive pentru mai multe roluri, inclusiv cel al oamenilor de HR. Devine aproape dificil să monitorizezi performanța și să identifici talente, iar linia om-tehnologie începe a se disipa.
HR-ul are un rol esențial aici, căci trebuie să contribuie ca navigator sau ghid al organizației, ceea ce duce la o creștere a nevoii de adaptare și responsabilitate a funcțiunii de resurse umane.
Un articol foarte documentat (McKinsey, 2022) bazat pe peste 100 de interviuri cu lideri seniori, prevede noi modele de competențe și comportament pentru HR:
Modelul lui Ulrich nu dispare, ci evoluează într-unul în care partenerii de business (HRBP) își dezvoltă competențe funcționale și preiau mult din activitățile de execuție ale Centrelor de Excelență. Acestea rămân cu o amploare mult redusă, au o dimensiune puternic digitalizată și sunt formate din echipe mixte de experți și HRBP pe domenii de interes (poate asemănătoare modelului Chapter-elor din organizațiile agile).
În modelul Agile pentru HR, avem deja mai puțini parteneri de business (HRBP), care au un rol strategic și de consiliere a managementului, în timp ce experții din Centrele de Excelență au preocupări de tipul analizei de date, planificarea strategică a forței de muncă sau diversitatea și incluziunea. Aceste resurse, eliberate de sarcini repetitive operaționale, au capacitatea de a se implica în proiecte cross-funcționale. Atunci cînd volumul de activitate crește rapid sau apar discontinuități în lanțul de creare a valorii, practicile agile de prioritizare și planificare se dovedesc foarte utile.
Cea mai importantă transformare este, însă, la nivel de mentalitate. Un HR agil se uită, conștient, la esența mentalității agile, derivate din Manifestul Agile, și identifică principii și practici pentru instituționalizarea acestei mentalități în organizația sa. Spunem instituționalizare deoarece rolul HR-ul agil este să asigure condițiile optime pentru manifestarea acestor comportamente agile, prin adaptarea sau chiar înlocuirea proceselor esențiale care implică oamenii: recrutare, onboarding, managementul performanței, dezvoltare talente, L&D. Dacă oamenii vor avea asigurat un spațiu sigur pentru a da feedback, cu siguranță o vor face, fără să fie nevoie de programe de training sau o aplicație de feedback sofisticată.
Crezi că modelul de Agile HR nu ți se aplică? Noi am contribuit direct la realizarea studiilor de caz pentru competența Dezvoltarea și actualizarea competențelor de HR, din cadrul Modelului de Competență în Resurse Umane 2023, realizat de HR Club, asociația profesioniștilor de resurse umane din România.